PREFERIRÍA NO HACERLO

Hace algún tiempo alguien habló en este o en otro foro acerca de los empleados «dimitidos», esto es, aquellos que, por uno u otro motivo, permanecen en sus puestos de trabajo pero es como si no estuviesen, porque hace tiempo que «dimitieron».

Me he acordado de este asunto releyendo un delicioso aunque turbador cuento de Herman Melville, titulado «Bartleby, el escribiente». No es, precisamente, una lectura de «gestión empresarial», sino una historia entre el absurdo y el existencialismo.

Así que dos reflexiones en una: la dimisión «en vida» y la buena literatura…

Saludos,

AA

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Hoy vamos de cuentistas(6):¡Qué suerte!, siempre hay alguíen a quíen echarle la culpa.

No pretendo hablar de los que echan la culpa a todos de todo si no de aquellos que echan la culpa a los demás por que se creen que son los únicos perfectos.

Todos tenemos algún conocido que se cree perfecto (incluso nosotros nos lo podemos llegar a creer). Los perfectos pasan por ser personas que no suelen escuchar, lo de la empatía les queda lejos, la humildad para qué, etc,etc. La suma de estos elementos y algunos otros conforman  una persona que no es capaz de tener perspectiva y poder analizar las situaciones desde otros puntos de vista que no sea su punto de vista perfecto.

Hay quíen dice que el ego y el orgullo excesivo son lo que provoca en estas personas su imposibilidad de asumir ciertas responsabilidades provocadas por sus actos y consiguientemente acaban echando la culpa de todo a los demás.

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Evitando los juegos (psicológicos) dentro del equipo.

Un juego psicológico es un conjunto de transacciones. Vale, ya se que no aclaro mucho si no explicamos brevemente qué son las transacciones.

Imaginemos que estáis en una reunión y alguien dice o hace algo que genera una reacción en el resto, pues bien, a cada uno de estos estímulos se les llama transacción. Una simple frase dirigida a otra persona en la reunión constituye una transacción y la posible respuesta, sería otra transacción.

Podríamos, y posiblemente lo haremos en otro post, profundizar en el análisis transaccional para la dirección de equipos, pero volvamos a ese conjunto de transacciones que forman los juegos psicológicos y que se caracterizan por que:

1. Tienden a repetirse.
2. Tienen  un sentido a nivel superficial.
3. Una o más transacciones es oculta.
4. El conjunto de transacciones conduce a una recompensa predecible: Un sentimiento negativo.

Dicen que aprendemos nuestros patrones de juego en la infancia, observamos a nuestras figuras paternas e imitamos sus juegos. Por otro lado también aprendemos a creer ciertas cosas de nosotros mismos y de otros, comportándonos de manera correspondiente. Como adultos, participamos en juegos por un gran número de razones, las más importantes son:

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Hoy vamos de cuentistas (2): Para negociar, ante todo mucha calma.

Cuando vemos o leemos como se  defienden los grandes negociadores, siempre tan seguros de si mismos, demostrando sus habilidades de comunicación, creatividad, persuasión y credibilidad no sabemos bien si hay que nacer con ellas o por el contrario se pueden aprender y desarrollar para que, en situaciones de conflicto, podamos llegar a comportarnos con suficiente racionalidad para valorar que necesitamos y que nos interesa en cada momento.

Un cachorro, perdido en la selva, vió un tigre corriendo en su dirección. Comenzó entonces a pensar rápido, para ver si se le ocurría alguna idea que le salvase del tigre. Entonces vió unos huesos en el suelo y comenzó a morderlos.
Cuando el tigre estaba casi para atacarle, el cachorro dijo en alto:
– ¡Ah, este tigre que acabo de comer estaba delicioso!
El tigre, entonces, paró bruscamente y, muerto de miedo, dió media vuelta y huyó despavorido mientras pensaba para sí:
– ¡Menudo cachorro feroz! ¡Por poco me come a mi también!
Un mono que había visto todo, fue detrás del tigre y le contó cómo había sido engañado por el cachorro. El tigre se puso furioso y dijo:
– ¡Maldito cachorro! ¡Ahora me la vas a pagar!
El cachorro, entonces, vió que el tigre se aproximaba rápidamente a por él, con el mono sentado encima, y pensó:
– ¡Ah, mono traidor! ¿Y qué hago ahora?

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Algunos errores básicos en la dirección de equipos.

Si has sido promocionado recientemente para responsabilizarte de un equipo de trabajo, estas de enhorabuena pero no te olvides de ciertos errores que se pueden cometer en la dirección de equipos:

1º.- No tener objetivos claros: Actuar por acontecimientos nos lleva a vivir el cortísimo plazo, sin coordinar los objetivos individuales con los del conjunto del equipo y la falta de planificación nos lleva  a no saber distinguir lo importante de lo urgente.  Fernández-Araoz  autor del libro «Rodeate de los mejores»  afirma que se debe saber cambiar el paradigma de que lo único importante es lo urgente, al nuevo de que lo único urgente es lo importante.

2º.- Carecer de prioridaes:  Hay que reconocer que es lo principal de nuestro trabajo para centrarse en él y ser capaz de pensar más allá de las presiones diarias, recuerda el juego de las piedras.

3º.-No medir los trabajos que se realizan: Con un entorno tan complicado como el que vivimos,  hay que tener a la organización orientada a la productividad, pero no sólo  como  una política de ajustes  y reducción de costes sino también como una política donde los trabajos y los trabajadores aporten valor añadido a la organización y que este aporte en valor se pueda medir para dar más y mejor  a los mejores colaboradores. Esto nos debe obligar a más control sobre los resultados, más transparencia para saber como se estan logrando esos resultados y más medición de los mismos.

4º.- Ser el mejor «Hacedor»: Hay que saber delegar y no quererlo hacer todo uno mismo. La delegación genera confianza y repercute positivamente en la motivación. Se impone un líder con un perfil que fomente la participación y con gran capacidad para el trabajo en equipo.

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El Efecto Halo

Seguro que un psicólogo lo explicará mucho mejor que yo pero el «efecto halo» lo identificó en 1929 el estadounidense Edward Thorndike y se describe como la tendencia a sacar conclusiones específicas a partir de una impresión general.

El efecto halo se utiliza en ámbitos comerciales, en publicidad pero también lo podemos utilizar para reflexionar sobre nuestra manera de actuar.

Alguien me presento una vez a una persona con brillante formación (licenciatura, post grado, varios idiomas) y  que fue promocionada a jefa de equipo por ser una buena vendedora. Siempre justificaba su manera de actuar porque así lo requeria el entorno, las circunstancias o determinadas situaciones  pero acostumbraba a negar esa posibilidad a los demás al juzgar su actuación porque eran de tal o cual forma. Era una buena gestora de clientes pero quizás una pésima jefa y peor líder.

Ángel era un buen gestor: sus clientes crecian en facturación y aportaban rentabilidad y cuota a la compañia. Se infería que estaba motivado, defendía la cultura de la organización y compartia sus valores. Pero cuando la facturación de sus clientes cae y la rentabilidad baja,  su jefa llega a la rápida conclusión que el gestor se ha vuelto complaciente, que descuidó a sus clientes y que ya no comparte la cultura de la empresa.

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Resolución de conflictos y liderazgo (…y II)

La semana pasada en este post comentábamos sobre habilidades básicas que debe de tener una persona para detectar y resolver conflictos en su trabajo o en su equipo.

Como buen «médico», el líder debería seguir una serie de pasos para terminar con el conflicto: Diagnóstico y pronóstico, tratamiento y seguimiento del conflicto hasta su solución.

Después de escribir sobre la primera etapa toca abordar la fase del tratamiento y la primera actuación sería algo así como una cura de urgencia para atenuar el conflicto evitando que este aumente y se convierta en algo inmanejable.

El líder como buen médico de urgencias debe curar provisionalmente las heridas y restablecer los equilibrios vitales para pasar luego a medidas más profundas. Para esta cura de urgencia cuenta con las siguientes posibilidades:

• Imposición: Si la situación es muy grave una solución pasa por imponer las medidas que el líder considere lógicas y razonables con la única precaución de que estas medidas no generen un conflicto mayor.
• Concesión: Concesiones parciales que aminoren el conflicto al crear la sensación de que se atienden en parte las razones de las personas involucradas en el conflicto.
• Comprensión: El líder hace ver a alguna de las partes que comprende sus razones. No toma ninguna medida pero escucha y demuestra que entiende lo que ocurre, que se tiene en cuenta y se solicita un margen de confianza para actuar.
• Negociación: El líder inicia el proceso de negociación dando muestras claras de que existe voluntad de llegar a un acuerdo.

El riesgo que implica esta primera acción es que al calmarse el conflicto no se aplique la terapia definitiva.  No podemos quedarnos con la cura de urgencia y debemos de dar el paso siguiente: rediseñar los  elementos estructurales causantes del conflicto (nueva organización, nuevos diseños de puestos, sistemas más equitativos,…) para  cerrar con garantias el conflicto.

Roger Fisher y William Ury proponen la siguiente receta para afrontar los conflictos:

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Resolución de conflictos y liderazgo (I).

Por simplificar se puede decir que un conflicto es la existencia de una diferencia y su resolución pasa por saber afrontar las aspiraciones, ideas o situaciones contrapuestas.

Podemos afirmar entonces que conocer las causas, medir las dimensiones y tratar de remediar estas situaciones conflictivas para que no interfieran negativamente en el proyecto colectivo que tenemos entre manos, es una de las funciones del líder.

Así pues, el líder  de una organización, de un equipo, etc, debe saber diagnosticar un conflicto, hacer un pronóstico, recetar los tratamientos adecuados y seguir la «enfermedad» como buen «doctor», hasta que desaparezca.

La máxima sería: «Si no eres capaz de «curar» la enfermedad, cuado menos, no la agraves».

Abordemos en esta primera parte la fase de diagnóstico, porque un líder debe de saber interpretar los signos que el día a día le aporta para descubrir dónde hay conflictos o dónde se pueden generar.

Unas habilidades básicas en esta fase seria la:

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DETECTAR SOMBRAS EMOCIONALES

Daniel Goleman ha establecido una serie de habilidades prácticas que pueden ser muy útiles a la hora de manejar nuestras emociones y detectar estados de ánimo negativos, que pueden convertirse en sombras emocionales particulares que incidan en nuestro entorno laboral.

• Conciencia emocional: reconocer nuestros propios estados de ánimo y los recursos de que nos valemos para actuar sobre ellos. Los líderes que poseen una elevada conciencia emocional están en contacto con sus señales interiores y reconocen el modo en que sus sentimientos les afectan y acaban influyendo en su rendimiento.
• Valoración adecuada de uno mismo. Correcta autoevaluación: permite conocer nuestras fortalezas y limitaciones. El líder que posee una correcta autoevaluación e capaz de aprender lo que debe mejorar y admite la crítica y el feedback constructivo.
• Confianza en uno mismo: fuerte sentido de la capacidad y de seguridad que hará que podamos apoyarnos en nuestras fortalezas.

He encontrado un ejemplo práctico que puede servir de entrenamiento:

– Conciencia emocional. En situaciones críticas toma conciencia de las emociones que éstas te provocan a ti y a las personas que te rodean. Anótalas mentalmente o en un papel y considera hasta qué punto te dominan y te impiden resolver la situación con eficacia. Detecta las tres o cuatro sombras emocionales que más afectan a tu personalidad.

– Correcta autoevaluación. Haz un diagnóstico detallado de tus fortalezas y debilidades en términos emocionales después de un acontecimiento que te haya provocado un estado emocional crítico. Valora hasta donde podrías mejorar esas debilidades y potenciar las fortalezas.

– Confianza en uno mismo:  Valora muy positivamente tus fortalezas y tus capacidades y confía en ellas. Cuando falles, recuerda aquellas situaciones en las que conseguiste un gran éxito.

Saludos.

Marta.

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Si tu me dices ven, lo dejo todo: La Confianza.

Leía el otro día a Albert Jovell decir que más del 60% de los trabajadores no confía en su jefe directo, dato preocupante si consideramos que adaptarse al CAMBIO, la COMUNICACIÓN, el COMPROMISO y la CONFIANZA son lo que diferencian a un equipo de trabajo de un equipo ganador.

Todos conocemos empresas donde sus directivos se enorgullecen de contar con un gran equipo y cuando metes un poco el dedo te das cuenta que la comunicación no es fluida con lo cual no se comparten  todas las ideas, ni los problemas ni tan siquiera estan instaurados  procesos de trabajos comunes porque no hay confianza entre el «equipo» o entre las personas de ese «equipo» y dirección.

Como va todo unido, la falta de confianza mina el compromiso y las personas dejan de tomar decisiones, se vuelven incongruentes, etc. Han perdido esa fuerza que estimula y entusiasma: Es el fin del equipo y un grave problema para la empresa.

Es responsabilidad del líder crear un clima de compromiso, comunicación y confianza con acciones encaminadas a servir de apoyo a su equipo, estando  cercano a su gente, escuchándola y siendo honesto. Estas son las bases que fomentan la confianza y que como afirma Jovell, hace que las empresas sean más productivas.

Lo que debemos de tener claro es que la confianza no nace fuera, nace en nosotros mismos cuando estamos convencidos de nuestras aptitudes y de como afrontamos nuestras acciones diarias. Como todo, lo primero es confiar en nosotros mismos, sino partimos de aquí es imposible creer que los demás confian en nosotros.

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