¿Has vivido el efecto Asch en tu empresa?

Salomon Asch fue un prestigioso psicólogo norteamericano y conocido en todo el mundo por sus estudios sobre psicología social donde demostraba que la presión social sobre las personas puede inducirlas voluntariamente a cometer errores.

El experimento sobre el que basa su estudio consta de dos tarjetas como estas…

                                          TARJETA A              TARJETA B

A los participantes en el experimento se le preguntaba qué linea de la tarjeta B creian que se parecia más a la linea de la tarjeta A.

Es lógico pensar que todos digeran la linea tres y esto era cierto individualmente pero si el individuo estaba dentro de un grupo y todos los demás eligieran la linea uno, ¿qué pasaría?.

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El cambio duradero del liderazgo

Me gustó este artículo … un poco largo pero creo que es interesante. Espero que os guste…

Jack era jefe de marketing de una multinacional dedicada a la alimentación. Persona de mucha energía y orientado hacia el logro de resultados, era el típico líder timonel. Siempre esforzándose por encontrar el modo más adecuado de hacer las cosas, pero era demasiado impaciente y no dudaba en intervenir y asumir el control de la situación cuando alguien parecía tener problemas con su cometido. Y lo peor de todo era que solía enfadarse con demasiada frecuencia, arremetiendo contra todo aquel que no hiciera las cosas a su modo. El efecto de su estilo de liderazgo en el clima emocional de la empresa era desastroso. Jack sabía lo que quería de sus empleados, pero no les decía cuándo estaban haciendo bien las cosas ni tampoco les proporcionaba el menor feedback positivo. No es de extrañar que dos años después de haber asumido el cargo, su departamento hubiera llegado a un callejón sin salida. Fue entonces cuando, a instancias de su jefe, Jack solicitó la ayuda de un coach.

El primer paso del proceso de coaching consistió en llevar a cabo un diagnóstico exacto de las fortalezas y debilidades de la competencias de su inteligencia emocional recurriendo a la evaluación proporcionada de un feedback de 360 grados. Esta evaluación permitió corroborar que era muy consciente de sus fortalezas (confianza en sí mismo, energía, motivación de logro e iniciativa), pero también le ayudó a cobrar consciencia de la notable discrepancia existente entre su propia autoevaluación y la evaluación realizada por sus colaboradores más directos en dos competencias fundamentales del liderazgo (el autocontrol y la empatía).

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De Oca a Oca y… tomamos como modelo a un Sherpa

Alguna vez he pensado que andar de visita por un blog es como el juego de la oca (ya sabéis: de oca a oca etc, etc,…)  de link en link y resulta que encuentras cosas realmente interesantes. Esto ha pasado con la info que voy a pegar para ver si nos vale como reflexion.

Empecé  asistiendo en Barcelona a un seminario impartido por Emilio Duró sobre el nuevo liderazgo del siglo XXI, con cierto interes por lo expuesto tecleé en Google su nombre y caigo en la página  sobre dirección de proyectos. Buceando en este blog  atarrizo en una nueva página de la Asociación Española de empresas de consultoría y de oca a oca llego a un artículo de  Andrés F. Pérez titulado «El manifiesto Sherpa». 

Andrés F. Pérez afirma que en nuestro entorno cultural hay un profesional que se aproxima a la forma en que deberíamos trabajar. Es un experto que vincula sus resultados al de su cliente, ¿podría ser un profesional del coaching?. No es un oficio que encontremos a la vuelta de la esquina, pero está incorporado a nuestro subconsciente colectivo: Sherpa.

Así señala los atributos que hacen de los Sherpas un modelo a imitar en el mundo de los Servicios Profesionales:

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Una de Diógenes

Una anécdota de Diógenes … interesante en los tiempos que corren…  

Cuentan que estaba el filósofo Diógenes cenando lentejas cuando le vió el filósofo Aristipo, que vivía confortablemente a base de adular al rey.

Y le dijo Aristio: «Si aprendieras a ser sumiso al rey, no tendrías que comer esa basura de lentejas».

A lo que replicó Diógenes «Si hubieras tú aprendido a comer lentejas, no tendrías que adular al rey». 

Saludos,

Marta A.

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Las competencias del liderazgo

El autor de «La gallina que cruzo la carreterá» y de «Dirige de cine», Rubén Turienzo explica las diez competencias básicas del liderazgo:

1. Visión: Un buen líder debe ser la visión, la imagen del futuro, el guía de la organización. Para mejorar la visión necesitas muchas ideas y gente que contribuya a desarrollarla.

2. Inspiración: Tras crear la visión el líder debe ser el motor que genere la inercia para conseguir la visión. Los empleados de las grandes organizaciones deben ser apasionados de lo que hacen lo cual se traspasará a los clientes, inversores, proveedores, etc…

3. Estrategia: Los líderes estratégicos son directos y plantan cara a las fortalezas y debilidades de sus empresas, así como a sus oportunidades y amenazas. Ellos piensan en pescar los peces gordos y en una cala virgen donde poder generar ventajas competitivas pero además buscan alianzas en las que generar cientos de pescas.

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Habilidades directivas en imágenes (II)

Bueno, la verdad es que esto de YouTube da juego para muchas cosas y entre ellas para sacar aprendizajes y  reflexionar sobre habilidades directivas con cierto humor. Es buena la idea de Yoriento sobre la creación de un blog para encontrar diálogos o escenas de películas  que  poder aprovechar para utilizar en psicología, cursos de formación, etc. Algún post del blog ha tratado la utilidad del cine para reflexionar sobre habilidades directivas como «Habilidades directivas y cine» o el más reciente titulado «Coaching y cine». Vamos pues con algunos videos que nos puedan acercar, con humor, a determinadas habilidades para dirigir equipos.

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SÉ CREATIVO

Cuenta Bucay que Daniel Goleman en uno de sus libros sobre Inteligencia Emocional relata un episodio sucedido en una supuesta empresa, que bien podría terminar así…

Todo sucede, digamos en una importante empresa de importaciones. Allí trabaja desde hace años Cristina, una mujer muy formada y eficiente. A ella le encantaba su trabajo, le gustaba cada tarea del área y disfrutaba con cada operación a su cargo.

Estaba conforme con su lugar de trabajo y no le asustaba la responsabilidad, la consideraba adecuada al sueldo que cobraba.

Todo era ideal… salvo su relación con su jefe, el gerente de comercio exterior. Con él, en realidad, todo iba mal.

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¿Qué nos motiva más en nuestro trabajo según Randstad?

Los trabajadores anteponen la flexibilidad de la jornada laboral a la retribución del puesto de trabajo a la hora de buscar un nuevo empleo, según se desprende del estudio anual de Randstad «El mundo del trabajo», sobre las principales motivaciones de los trabajadores y sus jefes.

El informe afirma que las demandas laborales han evolucionado mucho desde el año 2002 y han pasado de centrarse en el salario ofrecido por la empresa a basarse en la disposición de un horario flexible que el empleado pueda decidir en función de sus tareas.

Esto ocurre, según Randstad, porque tanto jefes como empleados intentan permanecer en el puesto de trabajo «sólo el tiempo que haga falta», de forma que ocho de cada diez empleadores trabajan las horas necesarias hasta que el trabajo está finalmente realizado, cifra que se reduce a seis de cada diez en el caso de los trabajadores.

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