Los trucos de la buena comunicación.

Si recordais, hace algunas semanas me compré el libro  «La Gallina que cruzó la carretera». Del capítulo titulado: Soy buena comunicadora, extraigo este texto……

 -¿Qué pluma os pica esta mañana? -pregunto airada Corsety.

-Necesitamos que nos aconsejes sobre cómo comunicar a las gallinas la buena nueva de que pueden poner los huevos del tamaño que les salga de las alas- contestó Bravy.

(…)

-Ten claro lo que quieres transmitir y comprueba que es especial. Si eres capaz de resumirlo en una sola frase eso quiere decir que lo tienes claro y que vas por buen camino – empezó diciendo Corsety.

-Libertad de tamaño en la puesta de huevos – enunció Roosty.

-Perfecto. Es breve y refleja lo que hay – reforzó Corsety – Luego tienes que hablar con el lenguaje de los que te vayan a escuchar, en este caso las gallinas, adaptando tu lenguaje (de gallo) al suyo y así conectaras.

-Eso es fácil porque estoy acostumbrado a hablar como vosotras y no como un gallo pedante – respondio Roosty.

-Pues sí, lo tienes chupado.-animó Bravy.

-Contagia entusiasmo, toca su corazón. Ólvidate de las verdades absolutas, del tono imositivo, de querer meter tu discurso caiga quien caiga, y convence con respeto – prosiguió Corsety.

-Hablaré de vosotras y de cómo intento meterme en vuestra piel el día que no dais la talla mínima. Se me ocurre que puedo contar la anécdota de Feary y sus huevos XL. Eso les legará.

-Genial, eso hace que tu mensaje sea sugestivo. Las anécdotas, los cuentos, las historias …, ayudan llegar – apostillé.

– Lee las reacciones de las gallinas. Miralas a los ojos y comprueba que sus respuesta te estna diciendo «me interesa». – explicó Corsety.

-Te irá bien ensayar tu discurso frente al espejo (…) – concluí con una sonrisa de ánimo.

-¿Y cómo termino el discurso?.- inquirió Roosty.

-Algo así como » y esto es todo. Muchas gracias por escucharme.», será suficiente – sugirió Corsety.

-Si, pero no olvides dejar un espacio para las preguntas o aclaraciones- amplió Popeya.

-Mil gracias chicas -dijo el gallo-En cuanto ensaye un par de veces me presentaré ante todas las gallinas. Popeya cuanta con mi apoyo para cruzar la carretera.

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La motivación para el cambio

          Abdinasir Ali estaba a punto de realizar su sueño. Hidrogeólogo durante los últimos ocho años de una empresa multinacional de energía de Estados Unidos, albergaba un sueño que siempre había postergado para el momento de su jubilación.

          Nacido en el seno de una familia de veinticinco hermanos de Mandera, una localidad del norte de Kenia, había decidido emigrar a Estados Unidos para poder proporcionar a sus hijos las ventajas de una buena educación y de una adecuada asistencia sanitaria. Siempre había pensado que, cuando se jubilase y sus hijos fueran ya mayores, regresaría a Kenia con su mujer para dedicarse a la enseñanza de la gestión del agua y contribuir, de ese modo, a la construcción de pozos que tanto necesita su país.

          Ese era un sueño que había comenzado a gestarse durante los largos períodos de sequía que, en su infancia, asolaron su aldea nativa, situada en una región fronteriza con Etiopía y Somalia. En una temporada especialmente rigurosa en la que Ali recordaba haber visto morir cientos de vacas, cabras y camellos, su familia -acostumbrada a una dieta de carne y leche- se vio obligada a sobrevivir a base de cereales. En los últimos años, la sequía había llegado a poner gravemente en peligro los proyectos de irrigación de Mandera y también había problemas con el suministro de energía eléctrica procedente de las centrales hidroeléctricas de Kenia.

          Con cuarenta años de edad, su sueño de ayudar a su pueblo natal todavía quedaba muy lejano y, aunque valoraba muy positivamente las ventajas de trabajar en una gran multinacional, empezaba a experimentar un leve desasosiego, de modo que bastó con una simple insinuación para provocar el cambio.

         -¿Qué es lo que está esperando, Ali? -le preguntó su coach.

          Cuando Ali respondió que todavía no se hallaba en condiciones de renunciar a los beneficios que le proporcionaba su trabajo, su coach inquirió de nuevo:

          -¿Está diciendo acaso que no hay multinacionales en Kenia o en África oriental que se dediquen a la gestión de los recursos hídricos?

          Cuando Ali replicó que no había ninguna, su coach fue un paso más allá y le preguntó si no había pensado en la posibilidad de presentar a su empresa -o a cualquier otra- un proyecto para establecer una filial en África oriental, Ali contestó que se trataba de un proyecto tan caro que jamás se hubiera atrevido.

          – Supongamos -señaló entonces su coach- que su proyecto contempla la posibilidad de que, al cabo de un tiempo, la empresa acabe cediendo la central a la comunidad o a la región.

          Al escuchar esta sugerencia Ali se quedó callado y su rostro fue iluminándose lentamente, como si se hubiera encendido una bombilla en una habitación a oscuras: asintió con la cabeza, se arrellanó en su asiento y sonrió. Luego comenzó a articular lentamente, pero con todo lujo de detalles, las ventajas estratégics que supondría para su empresa un proyecto hidráulico de tal envergadura. Entonces cayó en la cuenta de que podía presentar ese proyecto al Global Social Initiative, un departamento de su empresa que se encargaba, precisamente, de ese tipo de actividades. Ali había establecido contacto con su sueño y, en ese mismo instante, se dio cuenta de que era mucho mayor de lo que había imaginado y hablaba de él con tal pasión que era como si estuviera pronunciando un discurso ante una multitud hechizada.

          Ali sabía bien que, para concretar su sueño, tenía que actuar como un catalizador del cambio, un visionario que supera transmitir a los directivos de su empresa las ventajas de su proyecto, lo cual le obligó a ahondar en su confianza en sí mismo. También tuvo que aprender a ser lo suficientemente flexible como para promover una nueva estrategia entre sus colegas y alentar su espíritu invovador. Así fue como su sueño fue concretándose y ampliándose de un modo antes imposible dada su escasa confianza en sí mismo y no solo se cincunscribió a su aldea natal, sino que acabó expandiéndose hasta llegar a abarcar Kenia y toda el África oriental.

          Bastó con un solo chispazo de comprensión para que Ali reformulase la ilusión de toda su vida.

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Más de 2.000

Es increible pero, si es cierto lo que dice la estadistica del blog, en menos de dos meses hemos tenido más de 2.000 visitas.

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Lo que jamás deben ser los jefes.

Virginia Ródenas nos presenta este artículo en una revista on line de recursos humanos.

Una vez más House como ejemplo de lo que no debe o si debe ser un jefe, con este espero terminar esta trilogía sobre House.

Un saludo

Alfredo L.

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Test House. Lo que jamás deben ser los jefes

Contemplarse en el espejo de sus errores. Ese es el objetivo que persiguen los entrenadores personales para el desarrollo del talento o «coach» que han encontrado en el incorregible Gregory House una mina. Si Alejandro Magno con ayuda de su «coach» Aristóteles —el primer preparador de la historia de un «gran ejecutivo»— fue capaz de dominar el 90 por ciento del mundo conocido, reconocer por el nombre a 10.000 de sus soldados y ser «acero flexible en una edad de hierro», tal vez no habría sucumbido a la vanidad que provocó las sombras en la cima de su gloria si hubiera tenido el cristal ideado por Eurotalent para corregir sus veleidades. Juan Carlos Cubeiro, director de esta empresa que lidera en España el «coaching» individual y de equipo, explica que «con esta herramienta, el ser humano, a cualquier edad, puede cambiar y mejorar en lo que se proponga… si quiere. La última técnica que utilizamos para detectar qué comportamientos debe cambiar el jefe voluntariamente es un cuestionario de 21 preguntas que hemos llamado “Cuestionario House”, ya que el popular doctor de la tele posee todos y cada uno de esos hábitos autodestructivos: Es el paradigma de un hombre muy inteligente (resuelve lo que se propone), pero con una casi absoluta falta de inteligencia emocional. Y es que la mayor parte de los directivos ascienden por su preparación técnica, por su inteligencia lógica, en la que destaca House, y suelen fracasar por incapacidad para trabajar en equipo y falta de sensibilidad por los demás, precisamente de lo que House adolece».

Lo que consigue la herramienta ideada por Eurotalent —que cuenta entre sus clientes a ejecutivos de multinacionales como Telefónica, entidades financieras como BBVA o Caja España, empresas del calibre de Grupo Leche Pascual, Nestlé o Bimbo, Iberdrola, Gas Natural, Unión Fenosa, ACS o Globomedia, farmacéuticas como Pfizer o Merck, además de sindicatos, ayuntamientos, escuelas de negocios, universidades, colegios profesionales y administración del Estado—, es que el directivo encuentre entre siete bloques de tres preguntas cada uno de los comportamientos prioritarios que debe cambiar si no quiere sucumbir.

IRA

Los tres primeros casos que se plantean son: 1. «Pierdo el control en las situaciones que me sacan de quicio». 2. «Utilizo la visceralidad como forma habitual de dirigir». 3. «Mato al mensajero de manera frecuente».

Son conductas ligadas a la ira, «a una excitación excesiva ante la adversidad. Es muy importante —apostilla Cubeiro— que el jefe posea gran energía, pero no tanto que la canalice, cuando las cosas no salen como el quiere, hacia el enfado descontrolado. Confucio enseñaba a sus discípulos que “quien domina su ira, domina a su peor enemigo”. Ese humor de perros es muy propio de House. Es un auténtico borde que trata a todos con un cabreo continuo. Por ejemplo, cuando una vez el doctor Foreman le pregunta por qué le pincha de esa manera y le añade que cada semana va empeorando, House responde: “¿De veras? Eso descarta el racismo. Eras igual de negro la semana pasada”».

SOBERBIA

Las tres situaciones siguientes a desechar según esta técnica son: 4. «Añado un comentario personal en cualquier discusión o aportación de otro». 5. «Le digo constantemente al mundo lo listo que soy». 6. «Jamás practico el reconocimiento a los colegas y colaboradores».

Según el test House, «son ejemplos de soberbia, una estima sobrepasada que busca la atención constante». Por eso dice Cubeiro que «conviene recordar al directivo, por mucho éxito que tenga, que es mortal; que sea humilde y humano. Sin embargo, es frecuente esa necesidad en el ejecutivo de poner siempre la guinda, de quedar por encima, de brillar constantemente, de demostrar que es el jefe. Como House. En una ocasión el famoso doctor le dice a su colaborador: «Resulta que tus opiniones no dan resultados. Te aconsejo que uses las mías».

ENVIDIA

El tercer bloque está formado por: 7. «Evalúo constantemente a los demás». 8. «Le explico a los demás por qué no funcionan sus sugerencias» (negatividad). 9 «No expreso gratitud en ningún momento».

Son variantes de una sutil envidia, el rencor o tristeza por las cualidades del otro, como certifica el cuestionario. «En un equipo de alto rendimiento —explica el director de Eurotalent— los logros son de todos, pero desgraciadamente eso no es tan común. Napoleón decía que “la envidia es una declaración de inferioridad”. House es el rey de los prejuicios (racista, misógino y clasista) y utiliza las reuniones con su equipo para mostrar que él es el más brillante. Por eso cuando uno de ellos alaba a un colega que lucha contra la tuberculosis en el continente africano, House le responde: “Ni siquiera es un médico de verdad; es un telemaratón con patas».

LUJURIA

El cuarto bloque corresponde a: 10. «Quiero ganar a toda costa, aun machacando al otro». 11. «Hago comentarios despectivos, abusando del sarcasmo». 12. «No escucho apenas a los demás».

Son tentaciones de lujuria entendida como falta de respeto. «House abusa del sarcasmo, lo que encontramos divertido en la serie, pero sería hiriente en la realidad. Por ejemplo —recuerda Cubeiro— cuando le dice a una paciente que está embarazada y ella responde que hace años que no se acuesta con nadie él le espeta “pues monte una religión”. House se ha puesto una coraza emocional y jamás escucha con atención (además, ¿para qué escuchar si él piensa que todo el mundo miente)».

AVARICIA

El quinto bloque incluye hábitos cómo: 13. «Oculto información para parecer más importante». 14. «Empiezo cada comentario con un no o un pero (porque yo soy el que tiene siempre la razón)». 15. «Me apunto siempre los tantos de los demás (el robamedallas)».

Sin duda, son sutiles variantes de la avaricia, «un deseo desordenado de posesiones (no sólo dinero, sino información, logros, resultados). Gandhi —advierte el “coach”— dijo que “en la tierra hay suficiente para satisfacer las necesidades de todos, pero no tanto como para satisfacer la codicia de algunos”. House es avaricioso en acapararlo todo, especialmente el ingenio. Por ejemplo, una estudiante le dice: “¡Está leyendo un cómic!”, y House le responde: “Y tú, enseñando las tetas con ese top tan ajustado. Oh, lo siento —añade—. Creí que era un concurso de obviedades. Soy muy competitivo».

GULA

El sexto bloque del test responde a hábitos perniciosos como: 16. «Me obsesiono con alcanzar los objetivos constantemente». 17. «Abuso de filias y fobias» (estás conmigo o contra mí). 18. «No asumo jamás la culpa de mis errores».

Para Eurotalent, son nuevas formas de gula, «deseo desordenado de comer no sólo ligado al alimento o bebida, sino a los objetivos, las relaciones o los fallos. Fernando Savater ha escrito que “la gula se convierte en pecado cuando ofende al derecho o las expectativas del otro al comer lo de los demás, acaparar y dejarlo con poco o nada”. Y House es un obseso del triunfo, hasta el punto de que su amigo el oncólogo doctor Wilson considera que mientras “la mayoría de los médicos tienen el complejo del Mesías porque creen que están destinados a salvar el mundo, tú tienes complejo de Rubik, o sea, que crees que estás destinado a resolver cualquier rompecabezas».

PEREZA

Finalmente, hábitos como: 19. «Pienso que soy como soy y ya no puedo cambiar». 20. «Me excuso o justifico constantemente». 21. «Añoro el pasado, esperando que vuelva» son tentaciones de la pereza. Porque, «para qué mejorar si uno es como es, piensan los directivos perezosos al cambio —explica el entrenador—. House es un maestro en creer que el tiempo no cura nada, y cualquier tiempo pasado fue mejor. Su jefa le reprocha: “Lo que ocurrió en tu última relación no es razón para que te alejes de los demás para siempre. Cinco años de autocompasión son suficientes”. Y cuando House le dice a su colaboradora la doctora Cameron, “vives con la ilusión de arreglar cuanto no es perfecto”, ella le responde “y tú vives con la ilusión de que nunca podrás arreglarlo”».

En definitiva, como apostilla este «coach» acostumbrado a hacer de «Pepito Grillo» con los principales espadas de las empresas españolas, «la inteligencia social (relativa a las interrelaciones con los demás) puede desarrollarse a través del “coaching” —cuya rentabilidad es del 600% del tiempo y honorarios invertidos, según la consultora Manchester INC.—, consiguiendo que los directivos sean más valientes, optimistas, autocontrolados, entiendan mejor a los otros y comuniquen con mayor efectividad. House, el nuevo Sherlock Holmes, es admirado por su inteligencia y capacidad de resolver problemas complejos; pero, como jefe, es un ser lamentable que tiene mucho que mejorar».

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