Habilidades Directivas para Dirección de Equipos

Un equipo en formación contínua…

Dr. House de coach, vía Humancoaching

Alguna vez salió en el curso la figura de House, os remito articulo donde se plantea si un buen líder puede ser un buen coach.

¿Te gustaría tener al Dr. House como coach?
Publicado por humancoaching

Desde su lanzamiento por la 4, en mi casa somos adictos al Dr. House. Nos reunimos toda la familia frente al televisor y nos metemos en la piel de los personajes. La serie reúne las cualidades de calidad y credibilidad, para haberse ganado a la audiencia.

El Dr. House es un personaje peculiar. Líder indiscutible, enamorado, adicto mejor, de su trabajo, irreverente, descocado, mordaz, inteligente, intuitivo, es un gran profesional, reconocido por sus colegas, jefes y colaboradores. Sus métodos no son demasiado ortodoxos, se enfrenta a la verdad de una forma directa, descarnada, sin que le preocupe herir la sensibilidad de los demás.

El trabajo es su pasión y de ahí saca su energía y define sus objetivos. Los pacientes no son para él personas con sus sentimientos, grandezas y miserias, sino problemas a resolver, casos detectivescos en los que hay que poner el máximo empeño y desplegar toda la imaginación y creatividad.

Para House el fin justifica los métodos y no duda en tensar la cuerda y someter a los pacientes a situaciones límites, incluso arriesgar su vida, con tal de dar con la raíz del problema y resolver el caso.

House trabaja en equipo, es un gran líder de equipo, hace lo que todo buen jefe de un equipo debe hacer. Define el objetivo, reparte el trabajo, espolea a sus colaboradores, es exigente con ellos, les plantea retos a veces casi insuperables, consigue lo mejor de ellos. En las reuniones ante el papelógrafo, escucha las opiniones y sopesa las respuestas. Además defiende a los suyos, ante tirios y troyanos, incluso ante los “ataques” de la dirección. En ocasiones utiliza la competencia entre ellos y otras veces estimula su colaboración. El resultado es magnífico. En pocas ocasiones se resiste un caso. House y su equipo acaban dando con la respuesta.

No siempre el paciente sale curado. En ocasiones la enfermedad no tiene remedio, pero House se enfrenta al caso con la misma determinación. En uno de los últimos episodios, ante el requerimiento del paciente para morir en paz, House decide ayudarle, tras haber diagnosticado la enfermedad y asegurado de que no tenía remedio. A pesar de todo, House tiene convicciones morales profundas y límites que no traspasa.

House se preocupa de sus colaboradores, aunque los exprima hasta la última gota.

No obstante lo anterior no creemos que House sea un buen Coach.

Lo primero a destacar es que House “es un borde”, lo que de entrada le inhabilita para ser Coach. La actitud de House hacia las personas está en las antípodas de la que un Coach debe tener.

Es cierto que House propone objetivos retadores, saca lo mejor que sus colaboradores llevan dentro, amplía su visión con otros puntos de vista, pero no me gustaría tenerlo como Coach.

El Coach necesita mucha empatía, conocer a fondo y ponerse en la piel del coachee y sobre todo cederle todo el protagonismo. El objetivo del Coach no es el suyo, sino el del coachee. House plantea bien la selección de alternativas y el análisis de posibilidades, pero es demasiado protagonista en la búsqueda de soluciones. El Coach debe provocar en el coachee una reflexión, para que sea éste el que encuentre el camino y aborde la solución. No vale el ahora haz esto o haz lo otro. Con ese modelo, el proceso de aprendizaje está incompleto y si se utiliza, el coach no habría producido en el coachee la necesaria reflexión interna y por lo tanto el aprendizaje estaría incompleto. Sería más bien un aprendizaje emulativo, que puede servir en ocasiones, pero que no produce en el Coachee ese salto cualitativo que se produce cando éste encuentra su propio camino.

Por Alfredo López vía Administrador

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Filed under: Coaching

Coaching

Quiero introducir en el blog el mundo del coaching con este primer texto de “Alta Gestión”.

El coaching es un diálogo orientado al logro de objetivos concretos, medibles e inmediatos. Se ha puesto de moda porque es una forma natural de liderazgo basado en el diálogo.

Un enfoque práctico e integral
Para un observador casual, el coaching puede parecer una simple conversación. En realidad, este diálogo refleja un concienzudo trabajo de contextualización e interconexión de varios mundos: el de la trayectoria laboral pasada y futura, el de la organización y el negocio, y, por supuesto, el mundo personal, familiar y social. El coaching ayuda a desarrollar capacidades y aumentar la eficacia en alguno o en todos estos ámbitos.

Hacer un buen coaching es difícil. El primer reto es involucrar al trabajador en un diálogo significativo, por lo que suele ser conveniente elegir juntos el camino. La base de esta influencia es una cierta “química” entre el coach y el trabajador, sintetizada a base de confianza y credibilidad. Con sus preguntas enfocadas, su escucha activa y su feedback sincero, el coach mantiene el diálogo basado en la realidad y lo conduce hacia unos terrenos que ambos deben ir aceptando.
Todo el trabajo previo de recolección y análisis de los datos es esencial para estructurar después el diálogo de forma eficaz y avanzar paso a paso por este camino auto-definido.
La implicación de toda la organización convierte el coaching en estratégico. Este diálogo culmina con la aceptación conjunta de un plan de acción detallado y un programa de seguimiento a medio y largo plazo en el que el coach actúa como memoria y conciencia del sujeto en la búsqueda de resultados tangibles y sostenibles.
No es un acto aislado, sino un proceso completo y continuado que desemboca en la transformación permanente del gestor en líder.
A los líderes les resulta muy difícil promover el cambio de las personas que tienen a su cargo, con frecuencia por no atreverse a proporcionar un feedback sincero. Para el coach, por el contrario, desde su posición de tercero independiente, la modificación de los comportamientos es una de las herramientas básicas.

El ‘coaching’ desarrolla una organización capaz de aprender, evolucionar y liderar el futuro
Un proceso de coaching exhaustivo comprende ocho pasos:
1. Identificar las características de liderazgo que debe reunir el trabajador para su éxito en el puesto.
2. Determinar quién puede proporcionar feedback significativo: compañeros, superiores y subordinados, clientes y proveedores, etc.
3. Recopilar la información. A menudo lo mejor es hacerlo por escrito, anónimamente, con un breve informe elaborado por un tercero externo que se entrega directamente al trabajador para que él lo vaya compartiendo con el coach.
4. Analizar los resultados junto con el trabajador y clasificar los puntos fuertes y las áreas de mejora.
5. Elaborar un plan de acción. Hay que dar consejos concretos, preferentemente en forma de alternativas.
6. Confrontar al trabajador con sus interlocutores, para que este “equipo de revisión” le transmita propuestas adicionales de mejora de las áreas objetivo.
7. Desarrollar un proceso continuado de seguimiento. En el plazo de tres o cuatro meses, se debe realizar una nueva encuesta al equipo de revisión para que indique si ha aumentado la eficacia del trabajador en estas áreas.
8. Revisar los resultados y empezar de nuevo. Si el trabahador se ha tomado en serio el coaching, los interlocutores constatarán sin duda mejoras.

Por Alfredo López vía Administrador

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